Ano 10 – nº 15 – Jan. / Dez. 2019

7. PROPOSTA DE MODELO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

LARISSA ALVES SINCORÁ

Mestre em Administração e Doutoranda em Administração (PPGAdm-UFES)

Pesquisadora do Laboratório de Processos e Analytics (PROLAB-Analytics)

sincora.larissa@gmail.com

TACIANA DE LEMOS DIAS

Doutora em Computação Aplicada pelo Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE)

Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública (PPGGP-UFES)

taciana.ufes@gmail.com

ALAMIR COSTA LOURO

Mestre em Administração e Doutorando em Administração (PPGAdm-UFES)

Secretaria de Tecnologia de Informação do Estado do Espírito Santo (STI)

alamirlouro@gmail.com

MARIANA AMORIM DE AMARAL

Mestre em Administração e Doutoranda em Administração (PPGAdm-UFES)

mariana.amorim.amaral@gmail.com

MURILO ZAMBONI ALVARENGA

Mestre em Administração e Doutorando em Administração (PPGAdm-UFES)

murilo.zamboni@gmail.com

Resumo

O trabalho apresenta uma proposta de modelo, a fim de orientar os primeiros passos na implementação do Business Process Management (BPM) na organização. A contribuição deste artigo repousa em duas linhas iniciais de interesse: gerencial, por proporcionar aos profissionais do mercado um direcionamento inicial em projetos de Gestão de Processos de Negócio. E acadêmica, por compilar, a partir de uma revisão bibliográfica, aspectos significativos a serem considerados em estágios iniciais em projetos de implementação de Gestão de Processos de Negócio. Em termos metodológicos, trata-se de uma pesquisa qualitativa e descritiva, e, que se vale da revisão sistemática da literatura como estratégia de pesquisa. Dentre os achados da pesquisa, está que três dimensões, em especial - Cultura Organizacional, Ambiente Organizacional e Processos de Negócio -, devem receber atenção no fomento de projetos para implementação do BPM, haja vista que suscitam questões norteadoras consideradas relevantes para o sucesso da implementação. Contudo, ressalta-se que este trabalho não esgota as possibilidades de apresentação de um modelo para o estudo do tema. Ao final deste esforço de pesquisa, são apresentadas as limitações e sugestões de futuros estudos, como a oportunidade de aplicação do referido instrumento para validação, sobretudo, mediante o desenvolvimento de estudos de caso.

Palavras-chave: Projeto. Business process management. Cultura organizacional. Ambiente organizacional. Instrumento de pesquisa.

 

Model Proposal for Implementing
Business Process Management (BPM)

Abstract

The paper presents a model proposal to guide the first steps in the implementation of Business Process Management (BPM) in the organization. The contribution of this article rests on two initial lines of interest: managerial, for providing market professionals with an initial orientation in Business Process Management projects; for compiling, from a bibliographic review, significant points to be considered in the initial stages in projects of implementation of Business Process Management. In methodological terms, this is a qualitative and descriptive research, and that uses the systematic review of the literature as a research strategy. Among the research findings is that three dimensions, in particular - Organizational Culture, Organizational Environment and Business Processes - should receive attention in the promotion of projects for BPM implementation, given that they raise guiding questions considered relevant to the success of the implementation. However, it should be emphasized that this work does not deplete the possibilities of presenting a model for the study of the theme. At the end of this research effort, the limitations and suggestions of future studies are presented, such as the opportunity to apply the instrument for validation, especially through the development of case studies.

Keywords: Project. Business process management. Organizational culture. Organizational environment. Research Instrument.

1   INTRODUÇÃO

As corporações, atualmente, são desafiadas a criar estruturas de trabalho que motivem e inspirem os indivíduos a enfrentarem a concorrência e a competitividade incansável de um mercado global (OLIVEIRA; SILVA, 2011). Tais desafios impulsionam as empresas a buscarem inovações tecnológicas, novos mercados e métodos modernos de gestão dos processos organizacionais, bem como a integração total das cadeias de valor da organização, clientes e fornecedores (KILIMNIK, 1997).

Neste contexto, verifica-se na literatura um forte potencial do gerenciamento de processos em contribuir para que as organizações alavanquem sua competitividade (DAVENPORT, 1994; GONÇALVES, 2000; OLIVEIRA, 2007; MARANHAO; MACIEIRA, 2008; CANOSSA, 2009; VALLE; ARAUJO, 2009), razão pela qual vem recebendo interesse crescente da academia e da indústria na última década (SANTANA; ALVES; MOURA, 2014).

De acordo com Antunes (2006), a melhoria de processos é uma necessidade intrínseca para que as organizações respondam às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação, bem como mantenham o nível competitivo de seus produtos e serviços. Portanto, os processos de negócio possuem um papel central nas organizações, forçando que essas alinhem suas estratégias e se organizem gradualmente, de forma orientada para processos.

A Gestão de Processos de Negócio – BPM (do inglês, Business Process Management) é uma metodologia que abrange diversos conceitos, desde o desenvolvimento de um plano de negócios ao controle gerencial da organização. Essa metodologia baseia-se em um conjunto de técnicas que unifica Gestão de Negócios e Tecnologia da Informação (TI), com enfoque na otimização dos resultados a partir da melhoria e integração dos processos. BPM permite modelar um processo existente, testar inúmeras variações, gerenciar melhorias e/ou inovações que a organização pretenda seguir e retornar os resultados destas análises dos processos com rapidez (SMITH; FINGAR, 2007).

No entanto, a gestão por processos é mais do que uma ferramenta de gestão, que auxilia na tomada de decisões estratégicas e operacionais da empresa. Na verdade, trata-se de um conceito de gestão baseado na melhoria contínua dos processos críticos e com foco constante nas necessidades dos clientes, adicionando valor a elas (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008). Os principais objetivos organizacionais se caracterizam pela execução de atividades que agregam valor à própria empresa junto aos seus clientes.

Em organizações privadas, essa geração de valor corresponde, essencialmente, ao lucro, competitividade e crescimento da marca. Já em organizações públicas ou sem fins lucrativos, a prioridade está na prestação de serviços à população, visando alcançar excelência em qualidade, com o mínimo consumo de recursos possível. Independentemente do tipo da organização, o ponto chave do sucesso organizacional é a maximização do retorno sobre o investimento (SANTOS, 2012).

Ademais, a busca constante pelo alcance dos objetivos estratégicos tem gerado nas organizações uma preocupação em aperfeiçoar continuamente seus processos de negócio. Com a operacionalização das técnicas e conceitos em Gestão de Processos de Negócio, torna-se possível o alinhamento entre as áreas estratégicas e as funcionais, bem como o fornecimento de uma estrutura sólida à organização para responder às mudanças do ambiente externo (PETTIT; CROXTON; FIKSEL, 2013; SANTOS, 2012).

Dessa maneira, caso o alinhamento entre os objetivos e a estratégia organizacional seja alcançado, o desempenho da gestão de processos de negócio irá aumentar, tanto em termos de quantidade quanto em qualidade. Isto é, a organização realizará, da melhor maneira possível, mais tarefas em menos tempo, como também terá maior capacidade de se adaptar às mudanças e vulnerabilidades presentes no mercado. Paralelamente, a organização deve estar continuamente atenta aos fatores que podem influenciar negativamente a condução de iniciativas em BPM (BIZETTO, 2010).

Não obstante, diante do desafio de estruturar e aumentar a transparência nos processos, as organizações culminam por encontrar barreiras e entraves, tais como: a não utilização da ferramenta de gestão por falta de conhecimento, ou utilização de muitos métodos de maneira desordenada; falta de padronização; falta de alinhamento da iniciativa com a estratégia da empresa; resistência à mudança; falta de comprometimento; ferramentas inadequadas e baixa integração (ROSEMANN, 2006).

Gulledge e Sommer (2002) corroboram ao afirmar que existe confusão entre os gestores sobre como os conceitos de BPM devem ser implementados nas organizações. Além disso, abordam em sua pesquisa sobre como as corporações devem se reorganizar para adaptar-se à gestão de processos e como alinhar os softwares existentes e os novos com a metodologia de BPM. E concluem, assim como Paim (2007), que as organizações deverão mudar radicalmente tanto suas estruturas organizacionais quanto seus softwares corporativos para implementar satisfatoriamente os conceitos e práticas em BPM.

A visão acima supracitada baseia-se numa perspectiva de que as organizações devem se estruturar essencialmente por processos para obter êxito no gerenciamento de seus processos. Contudo, existe outra corrente teórica que afirma que as mudanças não necessitam de serem radicais, mas podem se dar de maneira incremental, e que o gerenciamento de processos também pode ser empreendido em empresas estruturadas por função. Principalmente, pelo entendimento de que, mesmo em níveis distintos de complexidade, a gestão dos processos sempre ocorre, independentemente da configuração da estrutura organizacional – seja ela mais orientada a processos ou a funções.

Outra característica importante em relação ao campo de pesquisa da temática aqui estudada está em, apesar do número de trabalhos com foco no setor privado ser bem maior em relação ao setor público, tem-se observado, nos últimos anos, um crescente interesse em pesquisas empíricas sobre BPM em organizações públicas. Houy, Fettke e Loos (2010) fizeram uma revisão sistemática nos principais journals, envolvendo trabalhos empíricos na área de BPM. Num total de 335 artigos analisados manualmente, apenas 24 (cerca de 7%) tiveram foco no setor público. Porém, a metade desses artigos foi publicada nos últimos seis anos, o que demonstra a evolução de pesquisas e iniciativas de BPM nesse contexto. Com isso, pode-se verificar a justificativa de um estudo sobre a adoção do BPM na estrutura organizacional.

A originalidade e relevância, no entanto, para a elaboração deste trabalho, consiste em proporcionar aos responsáveis pelas organizações públicas e privadas a oportunidade de compreender acerca de como iniciar a implementação do BPM, bem como de que maneira essa forma de gestão pode se transformar em uma alternativa altamente importante para aperfeiçoar tanto o serviço público quanto as práticas da iniciativa privada, permitindo que elas sejam prestadas de forma mais eficiente e preocupando-se com a satisfação dos clientes e cidadãos.

Assim, é com base em tal argumentação que o esforço desta pesquisa se direcionará a responder à respectiva problemática: quais são os aspectos relevantes sobre cultura, ambiente e processos a serem identificados nas organizações para subsidiar os projetos de implementação de BPM?

Portanto, o artigo em questão se propõe a construir questões voltadas a coletar dados que possam orientar profissionais do mercado na implementação da gestão de processos, levando-se em consideração os aspectos ambientais, culturais e dos processos atualmente existentes na organização. Logo, o objetivo central repousa em subsidiar projetos de implementação de BPM em empresas atuantes em diferentes setores econômicos e ramos de negócios.

O artigo apresenta, após esta introdução, uma revisão teórica dos temas relacionados à metodologia BPM. Na sequência, a partir da revisão teórica, é empreendido um mapeamento das questões identificadas como significativas para a elaboração do instrumento de coleta de dados fundamentado na tríplice: ambiente, cultura e processos. Na seção final, concentram-se os resultados e achados do esforço deste artigo: o instrumento de pesquisa elaborado, tecendo-se, posteriormente, considerações e proposituras a partir dele.

2   REFERENCIAL TEÓRICO

A revisão teórica fundamenta-se na delimitação das temáticas principais a serem abordadas no estudo, discutindo inicialmente o conjunto de definições estabelecidas pela comunidade científica acerca do Business Process Management. Em seguida, os aspectos teóricos inerentes às dimensões de Ambiente Organizacional, Cultura Organizacional e aos Processos de Negócio, são respectivamente articuladas.

2.1    Business Process Management (BPM)

Verifica-se na comunidade acadêmica a pluralidade de trabalhos que se voltam a explanar e desenvolver o campo de pesquisa inerente ao Business Process Mamagement. Prior-Smith e Perrin (1996) entendem que a promoção do BPM envolve a delegação de responsabilidades essenciais aos funcionários, para que esses identifiquem seus processos-chave, documente-os, meçam sua eficácia e empreguem neles melhorias.

Por conseguinte, têm-se DeToro e McCabe (1997), destacando que, certamente, numa organização onde há a presença de BPM, os proprietários do processo, equipes e executores pensam e realizam o projeto de seu trabalho, verificam seus resultados e redesenham os sistemas de trabalho para garantir melhorias. As equipes, então, passam a ser mais responsivas no atendimento dos requisitos dos clientes, reduzindo o tempo de ciclo, o custo e melhorando a consistência de seus resultados.

Em geral, BPM é um princípio de gestão que as empresas aplicam, a fim de sustentar sua vantagem competitiva (HUNG, 2006). Centra-se em processos de negócios, isto é, uma sequência de execuções em um contexto de negócio com base no objetivo de criar produtos e serviços (SCHEER, 1994).

Ainda se observa que o BPM inclui um conjunto de métodos, técnicas e ferramentas de softwares de apoio à elaboração, promulgação, controle e análise dos processos operacionais de negócio, a fim de facilitar a criação de valor otimizado (VAN DER AALST; TER HOFSTEDE; WESKE, 2003). Dessa forma, uma gestão orientada para o objetivo dos processos de negócio e para a realização dos objetivos estratégicos e operacionais de uma empresa pode ser empreendida e executada (HOUY; FETTKE; LOOS, 2010).

2.2    Ambiente Organizacional

Na década de 1990, houve uma forte mudança do ambiente de negócios, passando a direcionar forças para que os processos fossem acelerados, os recursos reduzidos, a produtividade e eficiência otimizadas e a competitividade melhorada (ATTARAN, 2004). As contínuas mudanças que caracterizam o ambiente atual de negócios representam um desafio, que deve ser altamente relevante para os métodos administrativos dos gestores, exigindo grandes esforços na compreensão da natureza dessas modificações, tendências socais, econômicas, tecnológicas e políticas da instituição (BARBOSA, 1997).

As corporações, antes das mudanças ocorridas na década de 90, de uma forma geral, eram lentas e não tinham foco no cliente (ATTARAN, 2004). A orientação organizacional e as diretrizes gerenciais passaram a ser conduzidas por meio de processos de negócios e priorizando o cliente final. Para isso, foi necessária a valorização dos trabalhos colaborativos e da cooperação entre as equipes, de forma que houvesse redução nas interferências e perdas decorrentes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e níveis hierárquicos (SORDI, 2006; LAUDON; LAUDON, 2011).

Marcado por diversidade, complexidade e contínuas alterações, o ambiente externo continuamente necessita de ser interpretado, avaliado e discutido para que seja decifrado com o melhor aproveitamento possível e possa ser utilizado como estratégia no processo decisório. Dessa forma, segundo Barbosa (1997), torna-se essencial a percepção de informações como oportunidade, tanto para tirar proveito desta, quanto para tomar medidas defensivas para possíveis entradas de ameaças.

Para que a empresa seja bem sucedida na era digital, torna-se pertinente o desenvolvimento de uma nova infraestrutura semelhante ao ‘sistema nervoso’, isto é, fornecendo respostas rápidas a situações emergenciais e oportunidades, bem como adotando mecanismos para que informações valiosas possam ser obtidas rapidamente com vistas a atender às necessidades empresariais (ATTARAN, 2004). Para tanto, as instituições precisam formular estratégias, com a finalidade de adaptação constante ao ambiente, para que assim, adquiram o diferencial desejado. Porém, há de se considerar que a respectiva necessidade causa impacto em normas, rotinas, decisões e ações dos colaboradores, devendo todos os trade-offs envolvidos serem devidamente controlados e mensurados (LANG et al., 2014).

Não obstante, infere-se que antes da intervenção no ambiente organizacional para implementação do BPM, faz-se necessário conhecer o grau de orientação por processos do ambiente ou até mesmo a sua não orientação, ou seja, sua orientação por função. Para tal, autores como Maranhão e Macieira (2008) e Canossa (2009) corroboram ao afirmar que em uma organização estruturada por processos podem ser identificadas as seguintes características: a) alinhamento dos processos com a missão, a visão e as estratégias organizacionais, conhecido como alinhamento estratégico, isto é, as coisas são planejadas e, em geral, acontecem mais facilmente; b) conhecimento dos processos organizacionais, facilitando a promoção de melhorias contínuas e a priorização dos processos mais amplos e mais abrangentes da organização; c) tendência à padronização dos processos com a intenção de uniformizar a comunicação e a redução de custos e; d) utilização da tecnologia da informação para facilitar a integração entre os processos.

2.3    Cultura Organizacional

O fator cultural também tem sido considerado na literatura, que é um fator-chave para o bom desempenho e implementação do BPM (SCHMIEDEL; BROCKE; RECKER, 2013). Para tal, a cultura pode ser definida como um conjunto de valores compartilhados em um grupo e que se manifesta por meio de ideias, atitudes, ritos, tecnologias, produtos e instituições, o que também pode ser associado às organizações no geral. Esses valores, por sua vez, podem variar de grupo para grupo, instituição para instituição, definidos como ideias que influenciam o comportamento e organizam o modelo do grupo (SCHMIEDEL; BROCKE; RECKER, 2013). Para Tamayo, Mendes e Paz (2001) os valores organizacionais são abordados em três dimensões principais: a relação indivíduo-grupo; a relação estrutural; e a relação do meio ambiente social e natural (NEIVA; PAZ, 2007).

Na relação entre o BPM e a Cultura Organizacional há sempre duas vias: a cultura influencia a manutenção do BPM, e/ou o BPM influencia a cultura. Por exemplo, podem ocorrer resistências culturais em relação ao modelo de BPM adotado, o que afetará a organização negativamente, assim como também, BPM pode modificar a cultura de maneira que a organização tenha maior eficácia ao final da execução dos processos (SCHMIEDEL; BROCKE; RECKER, 2012).

Ao observarem essas relações, Schmiedel, Brocke e Recker (2012) desenvolveram o “BPM-Culture-Model” para melhor entendimento da cultura em relação ao BPM. Nesse modelo, baseado na literatura de Brocke e Sinnl (2011), há a distinção de três elementos principais: a) Cultura do BPM, referente a aqueles valores que surgem com a adoção do BPM, dos quais a organização deve se adaptar; b) Contexto Cultural: envolve a cultura nacional, cultura organizacional e a cultura dos grupos de trabalho em que BPM está inserido; c) Cultura Adequada: é a congruência entre a Cultura do BPM e o Contexto Cultural para que a adoção de determinado modelo de BPM seja bem sucedida (SCHMIEDEL; BROCKE; RECKER, 2012). Assim, compreende-se que é necessário que haja uma coerência entre os valores advindos do modelo de BPM adotado, com os valores da cultura organizacional e de seu contexto para que haja realmente eficácia dos processos organizacionais.

Como consequência da implementação do BPM em uma instituição, é comum que ocorra mudança na Cultura Organizacional. Para Motta (1995), essa mudança acontece por meio de cinco paradigmas principais: i) mudança como compromisso ideológico; ii) mudança como necessidade ambiental; iii) mudança como uma releitura crítica da realidade; iv) mudança como uma intencionalidade social; v) mudança como um processo de transformação do indivíduo. O autor ainda define a mudança a partir de seis panoramas conceituais da organização: estratégico, estrutural, tecnológico, humano, cultural e político.

Diante disso, em termos gerais, a implementação do BPM engloba em seu escopo elementos estratégicos e tecnológicos (divisão do trabalho, especialização e tipo de tecnologia), envolvendo modificações de cunho intelectual e material. Do mesmo modo, envolve o panorama humano, que evidencia um olhar da mudança sob o indivíduo, suas ações, seus comportamentos e nas formas de participação dentro da organização. Além disso, envolve, também, o panorama cultural, que remete o coletivo compartilhado (grupo social ou organização), com a modificação de valores, hábitos, ritos, símbolos, linguagem, interesses comuns e crenças. Por fim, para o autor, o desenvolvimento da mudança se dá por duas vertentes: o “incrementalismo” e o “radicalismo”. Enquanto no radicalismo há uma mudança mais abrupta e geral na instituição, no incrementalismo mudar significa introduzir pequenas alterações organizacionais (no todo ou em parte) de maneira moderada e permanente, sem tender à conformação.

Assim sendo, pode-se notar a existência de valores que servem como indicadores para analisar a Cultura Organizacional diante da implementação do BPM, de modo a observar previamente a percepção dos atores de uma determinada instituição no que diz respeito à cultura organizacional, dotada de valores específicos e de suas idiossincrasias. A análise da percepção dos atores que compõe a instituição em que o projeto de BPM será conduzido é de grande importância, pois são “sujeitos com visões singulares, especialmente no tocante à sua existência dentro da organização, à presença da organização na sua vida e aos significados, por eles atribuídos, às transformações ocorridas” (QUEIROZ; CKAGNAZZAROFF, 2010, p.3).

Em termos práticos, tais valores foram abordados na elaboração do projeto GLOBE (HOUSE et al., 2004), que estudou as relações entre as dimensões da cultura-sociedade, com os fatores da cultura organizacional de corporações do ramo de alimentos, telecomunicações e finanças, resultou no destaque de cinco valores principais, dentre eles: “afiliação” e “orientação para o futuro”. Já Hofstede (2001), em sua pesquisa realizada com 116 mil empregados da IBM, em 53 países ou regiões, destacou valores relacionados à “distância hierárquica” e ao “individualismo”. Posteriormente, sua pesquisa foi estendida para outras organizações.

Além dessas variáveis, outras duas ganham destaque como indicadores de Cultura Organizacional: “resistência organizacional” e o “relacionamento com o cliente”. Para Moura (2002), a resistência organizacional está atrelada ao processo de mudança e ocorrerá durante as etapas de transformação ou inovação, assim, a resistência é vista com algo tão natural quanto à própria mudança, o que demonstra a importância de sua análise. Contudo, o “relacionamento com o cliente” também possui relevância para o entendimento da cultura organizacional, pois o cliente é o agente que frequenta a organização, usufruindo quaisquer de seus serviços, sofrendo impacto ou influência, ou mantendo qualquer tipo de contato com pessoas ou setores da empresa (JURAN, 2000; LEAL, 2003).

2.4    Processos de Negócios

Em um ambiente organizacional caracterizado pela complexidade, diversidade, grandes demandas mercadológicas e relação tempo/velocidade cada vez menores, o número de processos a serem geridos e monitorados em uma organização aumenta significativamente. Desse modo, a utilização do Business Process Management, entendido como um método de gestão de processos de negócios que envolve um mix de tecnologias da informação e ferramentas online, passa a ser uma vantagem competitiva e uma base para a adaptação a mudanças em relação ao marketing, novas tecnologias, infraestruturas de TI e necessidades dos usuários e fornecedores (RODRIGUEZ; GRAU, 2011).

Com a aplicação do BPM nas organizações, reformula-se toda a sua estrutura, desde tarefas mais simples até as mais complexas. Suas ferramentas monitoraram o andamento dos processos de uma forma rápida, com baixo custo e fácil entendimento. BPM permite modelar o processo existente, testar inúmeras variações, gerenciar melhorias e/ou inovações que a organização pretenda seguir, e entregar resultados com rapidez (SMITH; FINGAR, 2007; BALDAM et al., 2009).

Trkman (2010) destaca, sobretudo, que todo esforço feito pela organização para analisar e continuamente melhorar suas atividades fundamentais, como, por exemplo, em produção, marketing, comunicação e outros principais elementos da operação de uma organização, está ligado às atividades desenvolvidas numa gestão por processos. Rohloff (2011), por sua vez, acredita ser o BPM uma prática de gestão que engloba todas as atividades de identificação, definição, análise, desenho, execução, monitoramento e medição e, melhoria contínua dos processos de negócio. Concomitantemente, tem-se Feldbacher et al. (2011) afirmando ser o BPM um método para gerenciar e organizar as atividades e melhorar a compreensão das intra e interrelações. Além disso, para ele, BPM inclui métodos, técnicas e ferramentas para apoiar a concepção, a criação, gestão e análise de processos operacionais de negócio.

A seguir, são explanadas as etapas antecedentes à implementação do BPM relacionadas aos Processos de Negócio.

a)  Mapeamento dos Processos Organizacionais:

     A atividade inicial de mapeamento dos processos é identificar quantos e quais são os processos a serem mapeados. De acordo com Maranhão e Macieira (2008), a execução operacional do mapeamento de processos inicia-se com a coleta de dados e o levantamento da situação atual (as is), e devem contemplar, pelo menos, os seguintes pontos, essenciais para a diagramação e a documentação: nome do processo; área organizacional ou centro de custo interessado; objetivo do processo; entradas (que devem ser saídas de processos anteriores); saídas ou produtos (que devem ser entradas de processos posteriores); controles; indicadores de desempenho; fatores críticos de sucesso; registros realizados durante a execução do processo; participantes da execução; a quem se destina; quanto tempo é gasto; e com que frequência ele é realizado.

     - Identificação dos processos críticos

     Ao se mapear processos devem ser identificados os processos críticos, ou seja, os que oferecem melhores oportunidades de resultado, que por sua vez, devem ser mensurados a partir de indicadores. A identificação dos processos críticos, segundo Harrington (1993) deve ser realizada a partir da análise de produtos e serviços concebidos pela organização, por intermédio das variáveis a seguir: a) impacto nas estratégias da organização, considerando o mapa estratégico e as iniciativas estratégicas de uma organização; b) impacto nos resultados da gerência, considerando as metas almejadas, bem como seus desdobramentos; c) satisfação atual do cliente, considerando a percepção negativa com relação aos aspectos de qualidade, custo e atendimento do produto; d) potencial de anomalias em segurança, meio ambiente e saúde, considerando o potencial de ocorrência de anomalias, perigos e riscos e impacto ambiental; e) complexidade ou dificuldade de execução, considerando a ocorrência de problemas, na visão do executor ou do supervisor do processo, a necessidade de precisão na execução das atividades e a quantidade de pessoas envolvidas.

b)  Identificação do Atual Controle e Avaliação dos Processos:

     - Indicadores de desempenho

     Identificar a existência de indicadores de desempenho que, por sua vez, podem ser utilizados para: o controle (as medições ajudam a reduzir as variações, como por exemplo, controle dos lotes de matéria-prima); a autoavaliação (as medidas podem ser usadas para avaliar quão bem está se comportando o processo e determinar as melhorias a serem implementadas); a melhoria contínua (as medidas podem ser utilizadas para identificar fontes de defeitos, tendências de processos e prevenção de defeitos, determinarem a eficiência e efetividade dos processos, bem como as oportunidades para sua melhoria); e a avaliação administrativa (sem mensurar não há certeza de que se está agregando valor à organização e ao cliente, e se está sendo efetivo e eficiente) (VALLE; OLIVEIRA, 2009).

     - Documentação e registro

     A melhoria dos processos contempla várias fases, das quais a documentação é indispensável. Uma vez que os processos tenham sido formalizados, além da normatização, os registros serão os meios disponíveis para comprovar a qualidade obtida e para executar a rastreabilidade dos produtos, serviços e processos realizados. Por conseguinte, é necessário saber se a organização pratica a documentação das atividades realizadas; como esta documentação é executada; como ela é controlada; e o que se faz com a informação armazenada. Não obstante, deve-se levar em consideração as seguintes características de um registro: obrigatórios pela legislação vigente; especificações de produtos ou serviços; especificações de processos; especificações que impliquem segurança; pontos críticos de processos; auditoria e inspeções; ação corretiva e ação preventiva; reclamação de cliente; projetos; e outras finalidades para o qual a documentação se faz importante (MARANHÃO; MACIEIRA, 2008).

3   PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1    Objeto de Estudo

O presente estudo é caracterizado por uma abordagem qualitativa (GIL, 2002), com vistas a garantir o maior potencial para descrever a complexidade do problema suscitado, analisar a interação entre as variáveis identificadas e compreender o processo dinâmico de elaboração de um instrumento a ser utilizado por grupos organizacionais. Dessa forma, empreendeu-se uma revisão sistemática da literatura com base em um enfoque descritivo das características ambientais, culturais e de processos que permitiram corroborar para a construção de um instrumento de gestão.

3.2    Procedimentos de Coleta de Dados

No que se refere à coleta de dados, a busca pelas obras inerentes aos temas de interesse se deu na ferramenta de pesquisa do Google Scholar, no período compreendido entre maio de 2014 a maio de 2016. Inicialmente, os dados encontrados foram consolidados e compilados em planilha eletrônica do Excel, a partir de pesquisa realizada por meio das palavras-chave: ambiente organizacional, cultura organizacional e processos de negócio, buscando os termos no título, resumo, ou palavras-chave dos artigos publicados na base consultada. Ademais, visando estabelecer alinhamento com a proposta da pesquisa, as produções científicas referentes a essas três palavras-chave, deveriam estar sendo discutidas dentro de um escopo de estudo e aplicação do Business Process Management.

Após a coleta dos dados, mediante a leitura transversal do resumo e do texto completo foram descartados os textos que não apresentavam compatibilidade com o interesse deste estudo, a fim de se construir uma base teórica robusta sobre o tema.

3.3    Procedimentos de Análise de Dados

Em relação à análise dos dados, selecionou-se a técnica de análise de conteúdo (BARDIN, 1977) para estruturar os dados coletados em quadros esquemáticos, contribuindo para melhor visualização e entendimento dos achados do estudo. Desta forma, o esforço desta pesquisa desenvolveu uma proposta de instrumento com vistas a esclarecer e orientar aos gestores acerca dos principais aspectos a serem previamente considerados em um projeto de implementação de BPM. Além de conferir à academia um novo modelo para se estudar o fenômeno, fazendo avançar e amadurecer o corpo de conhecimento na área.

4   RESULTADOS

Por intermédio da revisão sistemática empreendida, a seguir é apresentado o instrumento de pesquisa elaborado para anteceder à implementação do Business Process Management na organização, conforme os aspectos contidos na Figura 1.

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A Figura 1 representa os 13 indicadores a serem analisados pela empresa, com intuito de identificar o estado atual e as características de cada um deles. Isto posto, as organizações terão condições de direcionar esforços para ajustar todos os aspectos que possibilitem a formação de um contexto que propicie a implementação do BPM. Vale ressaltar que tais características não devem ser articuladas individualmente, haja vista que a proposta do modelo é que elas operem de maneira interdependente e sinérgica. Ademais, o relacionamento entre tais dimensões (ambiente, cultura e processos) deve ser contínuo, tanto durante o projeto de implementação quanto após a sua efetiva implementação, pois isto possibilita que entraves pontuais sejam identificados e ajustados ao longo do trabalho, permitindo o ajuste geral da proposta de valor que é de gerir estrategicamente as atividades de negócio da organização a partir de uma lógica baseada em processos.

Os indicadores mapeados na literatura foram consolidados em quadros esquemáticos relacionados às questões a serem aplicadas em um projeto de implementação de BPM. Por conseguinte, as perguntas foram agrupadas nas respectivas dimensões: Ambiente Organizacional, Cultura Organizacional, e Processos de Negócio. A seguir, apresentam-se os Quadros 1, 2 e 3, respectivamente, com os resultados da pesquisa.

4.1    Instrumento de Pesquisa para Coleta de Dados

Esta etapa, inicialmente, preconiza o entendimento do Ambiente Organizacional ou parte dele no qual será implementado o BPM (Quadro 1). Devem-se realizar estudos aprofundados sobre o ambiente organizacional interno e externo e todo material disponível sobre a organização (impresso ou digital) que possa dar informações sobre a estrutura da gerência, características dos negócios, características dos clientes, cultura, procedimentos existentes e as orientações coorporativas.

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Por conseguinte, na segunda etapa, objetiva-se compreender a cultura organizacional (Quadro 2), haja vista que a mudança de visão de uma estrutura funcional para uma visão por processos é cultural. Isto explica a relação dual entre o BPM e a Cultura Organizacional, no qual conhecer a cultura da referida organização torna-se fator crítico de sucesso. Logo, neste estudo foram abordados indicadores como o “individualismo”, “afiliação”, “orientação para realização”, “distância hierárquica”, “relacionamento com o cliente” e “resistência organizacional” para a elaboração de um instrumento de pesquisa com questões abertas, sendo de suma importância para o projeto de implementação do BPM em uma corporação.

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Quadro 2 – Compreensão da dimensão cultura organizacional.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Na terceira etapa, o objetivo converge na busca pelo entendimento das questões relacionadas aos processos da organização (Quadro 3), isto é, na compreensão sobre o estado atual dos processos de trabalho e como eles estão sendo praticados/executados. Uma vez que, pretende-se a priori, preparar a organização para posteriormente implementar o BPM.

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Quadro 3 – Descrição da dimensão processos de negócio.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Assim sendo, a apresentação dos quadros esquemáticos permitiu mapear e articular em formato de questões os 13 aspectos referentes às três dimensões organizacionais, que necessitam de serem analisados pela corporação durante a elaboração de um projeto de BPM. Tal contribuição permite com que os gestores identifiquem as áreas e os aspectos prioritários a serem focalizados em iniciativas de implementação de BPM.

5   DISCUSSÕES

Com base nos achados da pesquisa, identifica-se que os principais indicadores mapeados na literatura e organizados por dimensão, no que se refere ao ambiente organizacional, foram: informações internas e externas, orientação da estrutura organizacional, regulamentação e tecnologia da informação. Já no que tange à cultura organizacional: distância hierárquica, afiliação, individualismo; orientação para a realização, resistência e relacionamento com o cliente. E, por fim, em relação aos processos de negócio: mapeamento dos processos, identificação dos processos críticos, identificação do atual controle e avaliação dos processos e, modelagem dos processos.

Pode-se compreender que nas fases iniciais de desenvolvimento do BPM, ele pode ser articulado na organização mediante a duas diferentes perspectivas de aplicação. Uma baseada na reengenharia de processos de negócio, na qual ao manter pouca relação com abordagens evolucionárias, descreve um redesenho radical dos processos de negócio como uma transformação singular (HAMMER; CHAMPY, 1993). Tal perspectiva recebeu maior atenção e enfoque, sobretudo ao longo da década de 90, impulsionados por trabalhos considerados seminais, como o de Hammer (1990), Davenport (1993) e Hammer e Champy (1993).

E, de outro lado, está a perspectiva fundamentada na melhoria evolutiva dos processos de negócio como uma transformação contínua em várias fases, sendo considerada na atualidade a lógica de maior aplicação em termos de esforços reais em BPM (WESKE, 2007). Esta melhoria contínua é tipicamente conceituada por meio de um ciclo de vida do próprio BPM. O ciclo de vida e as suas descrições envolvem distintas fases e variam de acordo com os autores que tratam do tema, no entanto, o ciclo de vida pode ser genericamente representado pelas seguintes etapas: desenvolvimento de estratégias em matéria de gestão de processos de negócio; definição e modelagem de processos relevantes; implementação de processos na organização; execução dos processos implementados; acompanhamento e controle da execução dos processos e; otimização e melhoria de processos (HOUY; FETTKE; LOOS, 2010).

Isto posto, entende-se que a organização deve lidar com a mudança – seja ela radical ou incremental - visando alcançar resultados superiores de desempenho. No entanto, os gestores necessitam de definir e executar seus processos de negócio considerando a sua cultura e o seu ambiente interno e externo, garantindo flexibilidade, integração e melhoria contínua – suportados por uma adequada infraestrutura de TI e, claro, por pessoas dispostas a se engajar no projeto. Sendo assim, é essencial à organização levantar informações relacionadas à cultura, ao ambiente organizacional e aos processos de negócio, de modo a identificar quais fatores atuam como facilitadores ou óbices na implementação do BPM, entendido como um instrumento de gestão capaz de auxiliar na obtenção de vantagem competitiva organizacional, credenciando as empresas a realizarem mudanças por meio da tecnologia da informação e da identificação das necessidades dos clientes.

6   CONCLUSÕES

A transformação organizacional a partir da gestão de processos é usada hoje rotineiramente por empresas em todo o mundo. Em praticamente todo o setor, empresas de vários portes registram significativos avanços em custo, qualidade, velocidade, rentabilidade e em outras áreas vitais, ao focar, medir e reformular processos internos e de interação com o cliente (HAMMER, 2007).

Apesar de ser amplamente utilizado em corporações em todo mundo, estudos afirmam que o BPM como ferramenta de gestão ainda é uma técnica gerencial pouco explorada no Brasil, indicando um significativo potencial para desenvolvimento e articulação na estrutura organizacional. Segundo Turra, Juliane e Salla (2018), ao realizarem uma pesquisa bibliométrica sobre a temática, afirmam que uma parcela dos profissionais que trabalham no gerenciamento das organizações não possui conhecimento adequado a respeito da técnica. Ainda, segundo tais autores, no âmbito acadêmico, o tema ainda é incipiente, haja vista que restritos grupos de pesquisa abordam o assunto de forma mais aprofundada, além do que, o ensino desta ferramenta não é recorrente nas grades curriculares de cursos em administração (TURRA; JULIANE; SALLA, 2018). Portanto, com a intenção de oportunizar a disseminação da referida temática nas áreas empresariais e acadêmicas, que este esforço de pesquisa foi em parte concebido.

Sendo assim, diante desta latente realidade, o artigo propôs a combinação de várias questões concatenadas, bem como direcionamentos a partir dos aspectos identificados como relevantes para guiar uma organização no processo de obtenção de informações, a fim de subsidiar o levantamento de dados para a implementação do Business Process Management, evidenciando a interação existente entre cultura, ambiente e processos de negócio, haja vista a interdependência constatada pela literatura consultada.

Assim sendo, mediante aos resultados obtidos, verifica-se que o esforço deste estudo poderá se constituir numa fonte útil para orientar os gestores acerca do que é necessário se considerar antes da efetiva implementação do BPM, a partir da utilização do instrumento construído para o levantamento de dados, de forma direta e descomplicada, contribuindo para a atividade gerencial, minimização de custos e maximização do valor dos bens e serviços para os clientes. Já para os estudos acadêmicos, a investigação possibilita descortinar futuras oportunidades de pesquisas, bem como o desenvolvimento de modelos de projetos para iniciar a implementação de BPM, que visem garantir praticidade na aplicação e que garantam implicações satisfatórias a médio e longo prazo.

Finalmente, é com esta intenção que se realizou este estudo. Todavia, sugere-se como oportunidade futura de pesquisa, a aplicação do referido instrumento para sua posterior validação, a partir do desenvolvimento de estudos de casos.

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