Ano 10 – nº 15 – Jan. / Dez. 2019

4. GERENCIAMENTO DE CRISE: UM ENSAIO TEÓRICO ORIENTADO PARA INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

MARIA LETÍCIA VALE VIEIRA

Mestranda em Administração - PPGADM/UFES

Graduada em Gestão Pública - UFMG

mlfrvale@gmail.com

MATHEUS GRAGE TARDIN

Mestrando em Administração - PPGADM /UFES

Graduado em Engenharia de Produção - IFES

mgt091@hotmail.com

ANDERSON SONCINI PELISSARI

Doutor em Engenharia de Produção - UNIMEP

Professor do Programa de Pós-graduação em Administração PPGADM/UFES

asoncinipelissari@gmail.com

RESUMO

Crises de imagem representam uma ameaça constante à reputação construída ao longo da vida de uma organização. O risco de crise é um fenômeno absoluto, aparente ou não, e que está sempre presente em qualquer esfera da organização. O presente estudo tem o objetivo de discutir a produção científica dos estudos sobre o gerenciamento de crise e dar relevância a estudos que aplicam essa temática às instituições de ensino superior (IES). Para tanto, a metodologia utilizada será o ensaio teórico. Há um grande volume de estudos, especialmente internacionais, produzidos por especialistas acadêmicos sobre gerenciamento de crise, revelando-se ainda mais como uma disciplina e não mais como subdisciplina. Entretanto, a reduzida atenção para o desenvolvimento de estudos que se dedicam à administração educacional tem representado um grande desafio para a administração de organizações acadêmicas. Por isso, estudos relacionados ao gerenciamento de crise em IES contribuem não apenas para a adoção de mecanismos de geração e aprimoramento da organização, mas, também, para manutenção e restauração da imagem e obter vantagens competitivas. Apesar de haver um consenso em relação à sua natureza inevitável, crise é um conceito que pode assumir uma variedade de definições, resumindo-se, muitas vezes, a um incidente ou evento manifestado e indesejável. Uma crise pode não ser prevista, mas pode ser esperada e, por isso, independentemente de sua definição, ela precisa ser gerenciada. O gerenciamento de crise é imprescindível para a minimização de impactos financeiro, material, humano ou informacional em qualquer forma de organização.

Palavas-chave: Gerenciamento de crise. Instituições de ensino superior. Ensaio teórico.

 

CRISIS MANAGEMENT: a theoretical essay aimed
at higher education institutions

ABSTRACT

Image crises pose a constant threat to the reputation built throughout an organization’s life. The risk of crisis is an absolute phenomenon, apparent or not, and that is always present in any sphere of the organization. The present study aims to discuss the scientific production of studies on crisis management and give relevance to studies that apply this theme to higher education institutions (HEIs). Therefore, the methodology used will be the theoretical test. There is a great deal of studies, especially international studies, produced by academic experts on crisis management, revealing itself even more as a discipline and no longer as a subdiscipline. However, the limited attention given to the development of studies dedicated to educational administration has posed a major challenge for the management of academic organizations. Therefore, studies related to crisis management in HEI contribute not only to the adoption of mechanisms to generate and improve the organization, but also to maintain and restore the image and obtain competitive advantages. Although there is a consensus about its inevitable nature, crisis is a concept that can assume a variety of definitions, often summarizing a manifest or undesirable incident or event. A crisis may not be predicted, but it can be expected, and therefore, regardless of its definition, it needs to be managed. Crisis management is imperative for minimizing financial, material, human or informational impacts in any form of organization.

Keywords: Crisis management. Higher education institutions. Theoretical essay.

1   INTRODUÇÃO

Crises de imagem representam uma ameaça constante à reputação construída ao longo da vida de uma organização, podendo tornar sua imagem rapidamente negativa. Inevitavelmente, essas crises envolvem a perda de legitimidade e de eficácia, afetando direta e negativamente a percepção pública da imagem da organização e de seus atributos principais (BUENO, 2018). Diante desse quadro, a fim de recuperar a dinâmica organizacional e influenciar a opinião pública para reestabelecer a normalidade e restaurar a imagem, o gerenciamento de crise é um grande desafio para as organizações.

Há pelo menos três décadas que o interesse pela crise organizacional resultou em uma multiplicidade de estudos e pesquisas científicas por acadêmicos e profissionais de gestão e comunicação, visando a proposição de melhores práticas e narrativas que distanciem as organizações de qualquer possibilidade de risco de crise. Tal fenômeno foi responsável pela produção de uma indústria científica caseira por especialistas em práticas de gestão, a partir do raciocínio gerencial de que uma organização em crise pode, além de perder dinheiro, pode ter a sua imagem comprometida (HEATH, 2010). Especificamente, o campo de comunicação estratégica tem envolvido uma literatura crescente sobre crises, buscando identificar uma série de fatores e estratégias de resposta a essas crises (COOMBS, 2015).

O risco de crise é um fenômeno absoluto, aparente ou não, e que está sempre presente em qualquer esfera da organização, demandando escolhas e decisões para evitar ou enfrentá-lo com segurança e, assim, preservar-se de uma possível crise (COOMBS, 2015). Entretanto, estar sob risco não implica necessariamente em uma crise, assim como nem toda crise será externalizada e sofrerá com a opinião pública (NEVES, 2002).

As organizações podem enfrentar crises sem ter a sua reputação prejudicada ou as suas operações afetadas, mas, em algum nível, danos físicos ou psicológicos relacionados aos stakeholders são inevitáveis (HOCKE-MIRZASHVILI; KELLY; MACDONALD, 2015). Por outro lado, quando o risco, qualquer que seja o seu tamanho ou forma, manifesta-se em uma organização e ameaça as expectativas dos stakeholders, podendo afetar o desempenho da organização e gerar resultados negativos, pode-se considerar que a organização está em crise (COOMBS, 2010).

Muitos estudos analisam o fenômeno da crise em segmentos de caráter bem singular como a educação e, mais especificamente, as universidades (CHATZOGLOU et al., 2013; DELGADO, 2014; HEATH, 2010; HOCKE-MIRZASHVILI; STEPHANIE KELLY; PATRICK MACDONALD, 2015; SNOEIJERS; POELS; NICOLAY, 2014; VARMA, 2011; WILKINS; HUISMAN, 2015). À medida que as universidades ficaram mais expostas às forças competitivas do mercado, a preocupação com uma imagem institucional forte e favorável passou a ser prioridade, a fim de a atrair alunos, funcionários e recursos (WILKINS; HUISMAN, 2015).

Entretanto, há uma falta de compreensão, especialmente, sobre como essa imagem é formada e se, de fato, condiz com o idealizado (BALAJI; ROY; SADEQUE, 2016). Assim, apesar de que situações de crise de imagem possam surgir a qualquer momento, elas podem, muitas vezes, ser antecipadas e planejadas pelo núcleo responsável de comunicação para minimizar as suas consequências.

O gerenciamento de crise, especialmente, deve ser parte integrante da gestão estratégica da instituição (SEZGIN; TELINGÜN, 2016) e pode ser definida como um conjunto de fatores destinados a combater crises e a diminuir os danos reais acarretados (COOMBS, 2007a). Para Coombs (2010), o modo como uma crise é gerenciada pode determinar se os resultados serão ameaças ou oportunidades, podendo, inclusive, resultar no fortalecimento da própria organização sem grandes impactos sobre os stakeholders. O importante é que haja, previamente, o estabelecimento de processos para a sua prevenção, mapeando possíveis problemas e identificando suas soluções (ABRAPP, 2015).

Na gestão de uma instituições de ensino superior (IES), o gerenciamento de crise apresenta um cenário com lacunas e contradições, permitindo afirmar que a teoria e a prática precisam se encontrar, de forma a resolver a complexidade do processo de gestão para o desenvolvimento institucional (PARAKHINA et al., 2017). Entretanto, infelizmente, grande parte das organizações, em suas diferentes naturezas, não dá a devida atenção a essas estratégias para consolidação de imagem, acabando por não se preparar adequadamente para uma potencial crise de imagem (FLIEGER, 2013).

Nesse sentido, apesar da produção científica nacional sobre gerenciamento de crise em IES ainda ser reduzida (FERREIRA, 2015), o interesse pela temática é tão forte que o grande volume de trabalhos produzidos por especialistas acadêmicos domina a literatura, consolidando-se praticamente como uma disciplina e não uma subdisciplina (HEATH, 2010). Assim, o presente estudo tem o objetivo de discutir a produção científica sobre o gerenciamento de crise em instituições de ensino superior.

2   METODOLOGIA

Optou-se pelo ensaio teórico como metodologia deste trabalho. Nesse sentido, considerando a temática de gerenciamento de crise em instituições de ensino superior como objeto de análise, a presente metodologia busca uma discussão sem a pretensão de se criar um sistema rígido e inflexível de compreensão (MENEGHETTI; PEDRO; SOUZA, 2011).

Assim, partir de dois grandes repositórios eletrônicos internacionais, Web of Science e Scopus, os quais disponibilizam uma variedade de trabalhos acadêmicos vinculada a um núcleo de periódicos selecionados, possibilitando a descoberta de novas informações com exclusividade por meio de conexões de metadados e citações.

Duas expressões foram combinadas para a busca de estudos científicos: “crisis management” e “higher education”. Assim, o Quadro 1, abaixo, apresenta todos os autores considerados para o presente estudo, identificados por suas temáticas principais e a perspectiva utilizada para o estudo.

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Em síntese, foi feita uma tentativa de cobrir parte essencial da discussão que permeia a temática de gerenciamento de crise em instituições de ensino superior. Para tanto, fez-se um esforço para contextualizar o gerenciamento de crise e o amplo cenário da gestão de IES, culminando na discussão da temática central de gerenciamento de crise em IES.

3   DISCUSSÃO

3.1 GERENCIAMENTO DE CRISE

Quando em crise, não é o momento para a organização se planejar, mas, sim, agir. O gerenciamento de crise é um processo sistemático e integrado que deve acontecer previamente, antes mesmo de uma crise ser estabelecida, havendo diferentes formas para conduzi-lo, dado que os contextos econômicos, políticos, sociais e culturais são específicos para cada organização (ABRAPP, 2015).

A crise, de fato, para Coombs (2009), pode ser vista como a percepção de um evento que ameaça as expectativas, podendo afetar diretamente no desempenho da organização. Nesse sentido, se as partes interessadas acreditam que há uma crise, a organização deve se considerar em crise. Para o autor, há três fases características de uma crise: 1) pré-crise, 2) crise e 3) pós-crise. A primeira fase, pré-crise, abrange as preocupações de prevenção e preparação para o enfrentamento e minimização dos danos. A segunda, crise, está relacionada à resposta que se dá à própria crise, a partir de processos específicos e seus conteúdos. A terceira fase, pós-crise, dá a oportunidade a várias vozes e gerências para comunicação e acompanhamento. Por isso, o autor afirma que as partes interessadas devem fazer parte do pensamento e processo de prevenção à crise, contribuindo na identificação e mitigação dos riscos que possivelmente possam levar a uma crise.

Para Borodzicz (2005), é imprescindível que o treinamento dos funcionários para o gerenciamento de crise vá muito além de práticas já ritualizadas dentro da organização. Nesse sentido, a seleção de pessoal apropriado para exercícios de gerenciamento de crise é essencial, selecionando aqueles mais adequados para trabalhar em equipe em um contexto de crise. Para o autor, a maioria dos gerentes pensa que são capazes de gerenciar seus departamentos melhor do que ninguém, especialmente em uma situação de crise. No entanto, ele se refere a esse pensamento como sendo uma falácia infeliz.

Alguns gerentes são naturalmente bons em trabalhar em comitês de crise, mas outros podem não possuir habilidades qualitativas como flexibilidade, negociação e capacidade de comunicação efetiva, as quais podem ser fundamentais para o trabalho de gerenciamento de crise. Borodzicz (2005) afirma ainda que a maioria das organizações, quando confrontadas com uma crise, descobre que os primeiros funcionários a lidar com a crise é a equipe júnior. Quando os gerentes seniores se envolvem, muitas vezes é tarde demais para que o gerenciamento da crise seja eficaz, e o incidente poderá se tornar um desastre. Dessa forma, é necessário treinar o maior número possível de funcionários, de todos os níveis hierárquicos para o gerenciamento de crise.

Além disso, revela-se a importância de uma simulação eficaz de crise, a fim de reproduzir os elementos fundamentais da crise e criar oportunidades para que os participantes possam experimentar o processo de gerenciamento de crise prontamente. Enfim, para Borodzicz (2005), exercícios e simulações praticadas adequadamente para o gerenciamento de crises podem contribuir para que as organizações visualizem oportunidades para evitar, assim como saber lidar com crises.

Fazendo uso dos modelos propostos por Mitroff (1994), Smith (1990) e Fink (1986), Coombs (2012) define um conjunto de quatro fatores inter-relacionados a fim de delinear as raízes do gerenciamento de crises, a saber: prevenção, preparação, resposta e revisão. Em todos esses fatores, o elemento comunicacional é fundamental, na medida em que é representado como um esforço que visa promover accountability e evitar danos aos outros.

3.1.1 Prevenção

Nesse sentido, em geral, o gerenciamento de crises busca, justamente, evitar que uma crise se estabeleça na organização, representando, algo além da reação, prevenção e preparação. A prevenção, protege pessoas, propriedades, recursos financeiros e ativos de reputação, a partir de medidas que impeçam que uma crise se instale (COOMBS, 2010). Além disso, detecta sinais de alerta e ação para mitigar a crise.

3.1.2 Preparação

A preparação, por sua vez, refere-se ao diagnóstico de vulnerabilidade e o desenvolvimento do plano de crise. O plano de gerenciamento de crise é considerado como uma diretriz fundamental de prevenção, sendo um documento “respirante” que pode – e deve – mudar ao longo do tempo (HEATH, 2010). Esse fator também se preocupa com a comunicação de crise, refletindo no treinamento de porta-vozes e nas habilidades de tomada de decisão da equipe que corresponderá ao Comitê de Crise.

Parte dessa preparação inclui exercícios destinados a melhorar as habilidades de gestão de crises das equipes de crise. Tais equipes são unidades responsáveis por tomar uma série de decisões sobre como a organização deve responder à crise. A tomada de decisão, por sua vez, é uma função do que é chamado de consciência situacional, o que ocorre quando a equipe de crise sente que tem informações suficientes para tomar uma decisão. Nesse sentido, a comunicação fornece o conhecimento que a equipe de crise precisa para criar consciência situacional e tomar suas decisões (COOMBS, 2010).

3.1.3 Resposta

Quando Coombs (2010) se refere à resposta, trata-se do aspecto mais pesquisado em comunicação de crise. Tudo aquilo que uma organização comunica durante uma crise terá um efeito significativo sobre os resultados da crise, incluindo o número de afetados e a quantidade de danos à reputação da organização. Para o fator resposta, os componentes de preparação são aplicados a fim de retomar as operações normais.

O autor apresenta uma lista com as dez estratégias de resposta mais utilizadas pelas organizações, divididas em três grupos: negar, diminuir e lidar. A negação procura evitar qualquer associação da crise com a organização. Diminuir, refere-se à tentativa de reduzir a quantidade de responsabilidade organizacional e/ou a gravidade da crise. Lidar, por sua vez, propõe o auxílio ao público afetado pela crise, aceitando, de alguma forma, a responsabilidade pela crise. O Quadro 2, abaixo, reproduz as dez estratégias de respostas orientadas pelo autor.

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Além disso, segundo os gestores de crise utilizam o nível de ameaça como parâmetro para determinar a resposta apropriada à crise. De acordo com a Teoria da Comunicação de Crise Situacional (TCCS), toda resposta à crise deve começar com instruções e ajustes de informações. A instrução de informações informa às partes interessadas como se proteger da crise, por exemplo, informações sobre como evacuar uma área durante um acidente industrial Coombs (2007).

Ajustar a informação, por sua vez, ajuda as partes interessadas a lidar psicologicamente com uma crise, por exemplo, uma expressão de preocupação ou simpatia, informações básicas sobre o evento de crise e quaisquer ações corretivas para evitar a repetição da crise. Assim, uma vez que o ajuste e a instrução das informações sejam fornecidos, os gestores de crises podem tentar os esforços de reparo da reputação.

Para Coombs (2006), os gestores de crise precisam fazer escolhas informadas sobre estratégias de resposta a crises baseadas em evidências teoricamente derivadas e empiricamente testadas, em vez de confiar em pressentimentos ou recomendações para estudos de caso simples. As estratégias de resposta precisam expressar alguma forma de simpatia para o público afetado, como a compaixão, preocupação ou até mesmo o arrependimento e, então, a comunicação revela-se, ainda mais, como um fator determinante para a proteção da reputação organizacional quando em contexto de crise.

Apesar de muitos gestores não estarem convencidos sobre importância do esforço para o gerenciamento de crise, Valackiene (2010) também entende que esse processo requer o envolvimento de grupos gerenciais. Esses grupos precisam de participar ativamente do processo de gestão da crise, pois, caso contrário, pode-se levar ao colapso da organização e a comunicação com o público externo se tornará problemática.

Entretanto, o gestor de crises nem sempre saberá todas as informações necessárias para instruir no início do processo de gerenciamento de crises, na medida em que a causa de uma crise, por exemplo, pode não ser conhecida a princípio. Assim, sem uma causa, nenhuma ação corretiva pode ser planejada. A instrução de informações é uma parte essencial do gerenciamento de crises e deve ser dada às partes interessadas (COOMBS, 2006).

Indo além, de acordo com o Manual de Gestão de Crise de Imagem (2015), os colaboradores de uma determinada organização, quando em contexto de crise, devem estar munidos de informações o suficiente para auxiliar na argumentação para resposta da organização aos públicos externos. Além disso, eles representam atores chave para impedir a reprodução de boatos. Assim, mantê-los empenhados pode ser um importante elemento para o sucesso do gerenciamento de crise da organização (ABRAPP, 2015).

3.1.4 Revisão

O último fator, por fim, a revisão, está diretamente associado à avaliação da resposta à crise para determinar o que foi feito de certo ou errado durante o gerenciamento de crise, assim como avaliar a dimensão dos efeitos da crise (COOMBS, 2010). Para Tucker e Melewar (2005), a reputação da organização é um elemento sensível à avaliação do gerenciamento de crise, representando tanto um fator quanto uma consequência do gerenciamento de crise.

Ou seja, o gerenciamento bem-sucedido da reputação leva a um gerenciamento de crise bem-sucedido, assim como o gerenciamento bem-sucedido da crise leva a uma melhor reputação, minimizando, inclusive, os impactos da crise. Nesse sentido, os autores sugerem que uma crise pode ser gerenciada se, por meio do processo de gerenciamento de reputação, a questão tiver sido identificada pela organização antes que os grupos de pressão e a mídia se apoderem dela. Para Massey e Larsen (2006) parte do gerenciamento de crise é dedicada, justamente, a proteger a reputação organizacional.

3.2    GERENCIAMENTO DE CRISE EM IES

No que se refere às instituições de ensino superior, a discussão do gerenciamento de crise gira em torno das percepções dos stakeholders sobre a IES. Essas percepções são elementos essenciais para compreender o modo como a imagem da instituição é compartilhada (HEMSLEY-BROWN et al., 2016) e espelha a qualidade do gerenciamento da reputação organizacional – especialmente em contexto de crise.

O componente crítico para gerenciamento de crises é a comunicação, componente fundamental para a gestão das reações com os stakeholders. Na última década, houve um aumento maciço na pesquisa de comunicação de crise e, à medida que o campo da comunicação de crise se desenvolve, é importante desenvolver parâmetros para esse crescimento (COOMBS, 2010). A gestão das reações das partes interessadas se refere aos esforços comunicativos, como palavras e ações, que influenciam a forma como as partes interessadas percebem a crise, a organização em crise e a qualidade da resposta à crise (HEATH, 2010).

Além disso, dos processos que envolvem o gerenciamento de crise, a construção de um relacionamento forte e aberto é essencial para o controle de ameaças à reputação (HOCKE-MIRZASHVILI; KELLY; MACDONALD, 2015), devendo ser uma questão incluída em todos os estudos (ARPAN; RANEY; ZIVNUSKA, 2001). A partir de um estudo que analisa as estratégias de resposta à crise de uma IES, Varma (2011) apresenta como principal resultado a indicação de que a boa reputação da organização perante seus stakeholders foi responsável pela avaliação positiva do gerenciamento de crises.

Em todas as três fases da crise (pré-crise, crise e pós-crise), a comunicação de crise precisa enfatizar a gestão das reações com as partes interessadas. Ainda que a organização tenha se estabilizado após uma crise, os stakeholders precisam continuar sendo atualizados sobre os esforços de continuidade do negócio. A partir de uma gestão eficaz é possível que os resultados concretizem uma organização mais forte, onde crises tendem a causar menos impacto nos stakeholders. Entretanto, quando a gestão falha, pode-se esperar por uma segunda crise, uma vez que não apenas a organização teve um problema, mas, também, não pareceu se importar com efeitos implicados em seus stakeholders (COOMBS, 2010).

A gestão de crises deve, portanto, procurar restaurar a normalidade organizacional e, especialmente, influenciar as reações com as partes interessadas (PANG, 2012). No que se refere às IES, Melewar e Akel (2005) sugerem os principais stakeholders e reforçam sobre a importância de se estabelecer a comunicação e consolidar sua imagem perante o público.

O gerenciamento de crise compreende elementos como a comunicação, regulação, controle, custo, cultura, planejamento e contingência. Para isso, esse processo requer que os gestores tenham determinadas habilidades e capacidades para lidar com tolerância, envolvendo todo um treinamento em termos físicos e mentais (SEZGIN; TELINGÜN, 2016). Inerentemente, crises são ameaças, mas o modo como uma crise é gerenciada determina se os resultados são ameaças ou oportunidades. Um gerenciamento de crise eficaz pode resultar em organizações mais fortes, mas um “gerenciamento por crise” causaria um forte impacto sobre as partes interessadas (COOMBS, 2010).

Nesse sentido, a fim de superar os desafios das pressões competitivas que envolvem as IES e as mudanças generalizadas no ambiente educacional, é preciso que as instituições construam canais fortes e abertos de relacionamento com o público antes mesmo da crise (HOCKE-MIRZASHVILI; KELLY; MACDONALD, 2015). Trata-se de um processo sistemático de avaliação e auditoria, comumente identificado na literatura organizacional como gestão de crises, que uma organização executa para evitar crises na organização. Estar preparado antes que uma crise ocorra é algo importante e, para isso, o começo está em um planejamento estratégico inteligente, capaz de prever um plano de ação de emergência. Embora a gestão de crises tenha características próprias, ela muda de acordo com a prevenção de crises e varia de acordo com a percepção dos gestores (SEZGIN; TELINGÜN, 2016).

Em relação às universidades brasileiras, em tempos atuais, há um campo ainda mais sensível aos processos de desequilíbrio econômico, social, político e ético, não ficando imune às crises dos diversos contextos (ROMÃO; SALETE LOOS, 2014). Nesse sentido, o planejamento inadequado pode colocar em risco a reputação da universidade, causando não apenas a insatisfação da comunidade acadêmica, mas, também, dos demais stakeholders. Por isso, para as situações de crise e emergência, o plano de comunicação é imprescindível, apresentando, rapidamente, uma resposta institucional precisa para trazer transparência e credibilidade até que a situação seja resolvida. Caso contrário, os alunos, em especial, irão revelar as próprias versões, construindo parte da resposta que, inevitavelmente, apresentará conflitos com o posicionamento institucional da universidade (DAVIS, 2014).

4   CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar de haver um consenso em relação à sua natureza inevitável, crise é um conceito que pode assumir uma variedade de definições, resumindo-se, muitas vezes, a um incidente ou evento manifestado e indesejável. Uma crise pode não ser prevista, mas pode ser esperada e, por isso, independentemente de sua definição, ela precisa ser gerenciada. O gerenciamento de crise é imprescindível para a minimização de impactos financeiro, material, humano ou informacional em qualquer forma de organização.

O gerenciamento de crise não é um meio escapatório, mas, sim, uma oportunidade para reparar a imagem e reconstruir a confiança na instituição e, no contexto das IES, há um esforço estratégico a ser feito em relação à reputação organizacional, a fim de fortalecer a sua imagem e minimizar grandes impactos quando for necessário enfrentar uma crise. Estudos mostram que uma boa reputação foi determinante para uma avaliação positiva a respeito do gerenciamento de crise, após uma determinada crise (VARMA, 2011). No que tange os alunos, estudos sugerem que as IES se engajem em atividades de fortalecimento da identificação aluno-instituição, a fim de melhorar os comportamentos de apoio dos estudantes às mesmas (BALAJI; ROY; SADEQUE, 2016; PALMER; KOENIGLEWIS; ASAAD, 2016; PLEWA et al., 2016).

Por isso, as IES precisam estar abertas a uma estrutura mais holística e integrada sobre como gerenciar sua imagem ao longo de sua existência. Além disso, a adoção de mecanismos de gestão e aprimoramento interno podem contribuir com mudanças na imagem institucional das IES, reforçando a ideia de que práticas de gestão estratégica nessas instituições permitem alcançar vantagens competitivas, inclusive, de manutenção da imagem institucional. Nesse sentido, as teorias de restauração de imagem e de comunicação de crise situacional sustentam estratégias que seriam mais vantajosas para superar os diferentes tipos de crise organizacional, independentemente do tamanho ou impacto (HOCKE-MIRZASHVILI; KELLY; MACDONALD, 2015). No entanto, seja qual for a proporção de uma crise, enfrenta-la diante de uma repercussão ampla e negativa da organização, de forma a prejudicar sua reputação, e recuperar uma imagem positiva, podem não ser tarefas fáceis.

Os limites apresentados pelos estudos, a partir do hiato existente entre o sensível cenário das instituições de ensino superior e a falta de entendimento sobre como a imagem é formada e se, de fato, ela condiz com o idealizado, evidenciam um amplo campo ainda a ser descortinado, especialmente no que diz respeito a estudos científicos projetados para o cenário nacional. Ou seja, a produção científica acerca da temática de gerenciamento de crise em entidades de ensino superior é extremamente reduzida (FERREIRA, 2015). Assim, tendo como base as especificidades de instituições brasileiras de ensino superior, há um grande desafio para subsidiar estudos nacionais sobre o gerenciamento de crise em instituições de ensino superior quando deparamos, em sua maioria, com estudos internacionais.

Gerenciamento de crise é uma temática de extrema relevância, na medida em que os especialista que dominam o grande volume de trabalhos produzidos consolidam a temática como disciplina e não uma subdisciplina (HEATH, 2010). Além disso, os estudos sobre gerenciamento de crise contribuem para a manutenção de um dos ativos de marketing mais valiosos, a imagem organizacional. A imagem de uma IES é um dos aspectos mais importantes para que futuros alunos escolham uma determinada instituição e, por isso, IES em todo o mundo buscam construir suas imagens para influenciar essa decisão (WILKINS; HUISMAN, 2015).

Além disso, assegura-se que a imagem de uma IES é extremamente importante para uma influência positiva na atitude de apoio dos alunos em relação à instituição (SUNG; YANG, 2008). Em termos do ambiente de estudo, a percepção dos alunos sobre a imagem da IES está positivamente relacionada à satisfação (BROWN; MAZZAROL, 2009). Não obstante, a atuação administrativa e a obtenção de recursos humanos e financeiros podem ser influenciadas pela imagem de uma IES (VALERIO; PIZZINATTO, 2003), assim como levar a um maior ou menor comprometimento do corpo docente (NEVES; RAMOS, 2002).

Toda essa discussão não é novidade e, tampouco, está centrada apenas em grandes corporações privadas. Há uma grande variedade de organizações e figuras públicas que estão sujeitas à crise e, apesar disso, tais fenômenos não são simples de analisar e sequer possuem receitas prontas. Além disso, é muito comum lidar com perspectivas limitadas ao supor que o dano é causado apenas à reputação da organização, mas, é mais do que isso, prejudicando interesses que vão muito além da organização. Assim, estudos relacionados ao gerenciamento de crise podem contribuir para muito além do que coordenação e controle de uma organização, podendo também contribuir com a melhoria de mecanismos de gestão das para o desenvolvimento sustentável e para o estímulo à proatividade.

REFERÊNCIAS

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